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快遞中國：順豐瘋長的故事

2011年04月11日 10:08 來源：《創業家》【字體：大中小】

　　順德派向左，桐廬派向右，順豐如何最終打敗“四通一達”成為年營收超過100億的民營快遞巨頭？快遞業人至賤則無敵，順豐如何讓數萬物流大軍變得有尊嚴？電子商務如此火爆，順豐與淘寶、京東PK將留下哪些懸念？

　　2011年3月19日，中午，我在深圳福田萬基大廈邊上的翅富酒樓吃飯。這裡供應粵式點心和最正宗的奶茶。大廳裏人來人往，我知道從我身邊經過的人裏邊，有不少是順豐的員工。這是一家順豐的簽約餐廳，幾乎相當於這家公司的食堂，只要拿著順豐的工號牌就可以打折。但是，我猜不出到底哪個是順豐人，我也根本就不能夠指望會在這裡好運氣地撞見王衛——就算見著他，我多半也認不出他來。

　　你不會想像得到，這就是中國快遞行業最有權力的人之一。1993年，22歲的王衛在廣東順德創立順豐速運。當時，這家公司算上王衛本人也只有6個人。2010年，這家公司的銷售額已經達到120億人民幣，擁有8萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。18年前，當王衛背著裝滿合同、信函、樣品和報關資料的大包往返于順德到香港的陸路通道的時候，他肯定想不到，未來順豐會成為不折不扣的行業冠軍。

　　看看這些數字，它們簡直就是王衛的“話語權指數”。目前，順豐的經營規模、網點覆蓋和市場份額僅次於中國郵政集團公司(EMS)，在中國快遞企業中排名第二，在中國民營快遞企業中則排名第一。

　　Tips：

　　順豐在全國擁有38家直屬分公司、3個分撥中心、近100個中轉場、2500多個基層營業網點，覆蓋除了西藏、青海之外的31個省、近250個大中城市以及1300多個縣級市或城鎮。此外，順豐在中國香港、澳門、台灣以及南韓、新加坡都設立網點，或者開通收派業務。

　　一年365天，一天24小時，從黑龍江到深圳，從上海到新疆，連接這些網點的是收派員的電動車、經過改裝的金盃汽車和波音757飛機。除了8萬員工，順豐旗下資產還包括1200余條各類陸運幹線和6000多輛自營車輛。此外，順豐還是國內第一家(也是目前唯一一家)使用全貨運專機的民營速遞企業。2008年，順豐合資成立了順豐航空公司，擁有15架專機(包括2架自有貨機)，日執行30個航段，全網設有45個航空組，簽約多家航空公司400余條航線，每日800個以上的常用航班。這個規模還將以每年平均新增2-3架自有貨機的速度逐步擴充。

　　“順豐一定會成為中國的聯邦快遞(FedEx)。”一位順豐的供應商說，“這是不可避免的，你想阻止也阻止不了。它10年之內會買100架飛機，全國機場周圍的地他也佔得差不多了。光這兩樣，已經沒有第二家能跟他比了。”

　　這樣一家公司，連同它的創始人，外界卻知之甚少。當我們談論起順豐和王衛的時候，像是在談論一個看不見摸不著、卻繚繞瀰漫在空氣中的幽靈。

　　終端消費者對它知之甚少。在2002年之前，順豐嚴格地把旗下所有業務控制在華南範圍以內。2004年底，順豐才設立市場部門。我們打開電視，能夠看到劉翔為EMS代言，在高樓大廈之間奮力奔跑；還有張豐毅，他穿著UPS的棕黃色工服在偌大的倉庫裏出沒。但是順豐，迄今為止，這家公司從來不做任何廣告。

　　同行對它知之甚少。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關婉拒。中鐵快運了解到，當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。

　　甚至政府部門一度也對它知之甚少。2002年，順豐在深圳福田設立企業總部，幾乎包租下位於福田的萬基商務大廈整棟樓。這時候，順豐在全國已經有了180多個網點，並且擁有深港貨運70%的份額。據說，當時深圳市領導去北京參加郵政部門的會議，這才偶然得知自己的城市竟然有一家行業龍頭企業。此後，順豐才得到市政府的一些優惠政策。

　　王衛和順豐太神秘了。創業18年來，王衛從未接受任何媒體的採訪。“你們百分之百採訪不到他。”一位物流快遞行業資深人士告訴我，“有一次，郵政部領導都遞話了，他還是委婉拒絕。”另外一位行業報主編則說，多年來，他們一直邀請王衛“來編輯部坐坐，不是採訪，就是內部交流”，王衛答應歸答應，但是從來沒有出現過。就連順豐的企業內刊《溝通》，出版7年來，也從未出現過這位掌門人的面孔。倒是有那麼幾次，這本月刊上刊登了王衛的照片，不過都是背影或者極其模糊的側面照。

　　迄今為止，王衛只在媒體上出現過一次。這倒是一樁充滿戲劇性的經驗。2010年春天，王衛花3億5千元港幣購買了香港九龍塘喇沙利道的一塊地皮，自建兩棟4層樓高的獨立屋，附帶獨立泳池。這樁打破同區地產價格記錄的買賣引起了《壹週刊》記者的注意。敬業的狗仔隊不僅在順豐深圳總部的寫字樓前守候王衛數日，還混進順豐香港的點部，做了一整天的快遞員，收派了300多個包裹。最後，狗仔隊終於拍到了王衛的照片，文章以《水貨佬做到買屋仔，買757飛機》為題發表。據說這件事情讓王衛很不爽。現在，網際網路上還能夠搜索到這篇文章，但是王衛的照片已經找不到了。

　　尋找王衛的可不只是媒體，投資銀行的經理人們也在找他。這一次，他們可不只是出於八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅到了金錢的味道。據說，早在2004年，FedEx策劃進入中國市場的時候就曾經接觸過王衛。傳聞中，FedEx希望以4、50億人民幣的價格收購順豐，但是被王衛拒絕了。那一年，順豐的銷售額是13億人民幣。尋找王衛的PE和VC越來越多。一位諮詢公司的董事長透露說，包括花旗銀行在內的很多美國投資商曾經找到他，希望他能夠撮合注資順豐的交易，一旦成交，將付給他1000萬美元的佣金。

　　“不過，這些投行都太小氣了。”他說，“他們只肯投資5、6億人民幣。順豐哪止這個價錢。順豐如果上市的話，市值應該在150億人民幣左右。這還不算溢價的部分。如果算上溢價部分，這個數字就還要再乘以8。”

　　這真是一個瘋狂的年代，快遞行業突然成了投資人眼裏為數不多的價值洼地。很多人準備了上億的錢，躍躍欲試，打算大撈一把。但門檻低、投資大、週期長，這個快遞軍團未來5年內會怎樣整合？專業人士說，“中國快遞行業未來有兩大趨勢。一個是集約化，勞動力密集、技術密集和資金密集，會有大量資金投資在資訊化設備、中轉中心和飛機上。一個是優勝劣汰，美國前四大快遞公司佔全行業份額的95%，中國前四大快遞公司佔全行業份額的50%，很明顯集約化程度還不夠。這個行業將在未來5年完成一輪整合，最終會有8家大的領先企業生存下來。”

　　他還說：“這8家裏，順豐和EMS是一定有的。其餘的，都還要觀察。”

　　馬雲(專欄)應該至少會部分同意他的觀點。2011年1月19日，馬雲在北京舉行的阿里巴巴“物流合作夥伴發展大會”上宣佈了阿裏的大物流戰略。未來兩年裏，阿裏將先期投資100億人民幣，打造開放、分享的物流體系生態圈，為推動中國早日誕生全球領先的物流企業而努力。他說：“未來十年中國一定會有自己的UPS。壞消息是，十年以後最成功的物流公司一定不是今天排在前十名的。”

　　就連馬雲也在尋找王衛。有人告訴我說，幾年前，馬雲曾經在香港數次約見王衛，王衛婉拒。

　　命運交叉點

　　如果穿越快遞的時光隧道，1993年其實算是第一個里程碑。順豐、申通和宅急送都是這一年成立的。這三家公司都成了行業標本和倖存者，不過，它們的命運各不相同。

　　一個偶然的機會，我結識了一位朋友的朋友。有消息說，他所在的一家創業公司剛剛拿到幾十億人民幣的風投，打算在2011年初進軍快遞行業。去年冬天，他在北京、上海、廣州和深圳開始了一場旅行式的調研。

　　事實上，他看到的是一幅21世紀頭十年的中國社會毛細血管末梢的“快遞切片”。在北京大山子酒仙橋建材市場附近，有一大片快遞公司的集散地，幾乎到了門挨門的地步。每天晚上十一點半鐘是他們最忙碌的時候，根本沒什麼人攔他，他推開門，看到臉上有凍瘡傷口的小姑娘捂著羽絨服坐在地上，燈光昏暗，她被鞋子、食物、化粧品和書籍的山丘環繞著，正在一個一個地分揀包裹，為快遞員準備明天一早的派送任務。

　　在上海青浦區北青路的中轉場裏，有一個個用瓦楞紙箱或者紅白藍蛇皮袋包裝好的貨物在自動傳送帶上緩緩前行，穿著統一工服的中轉工人把它們扔進金盃轉運車裏。這完全是一種中國特色的交通工具。車的外表面被油漆成了每一家公司的形象主題色，或者黑，或者黃，或者綠。除了司機和副駕駛，車裏面的座椅被拆得精光，以便給源源不絕的貨物提供棲息之地。這種“人貨混裝”的運輸方式經常給司機們帶來麻煩。按照中國的交通法規定，這樣的車輛不能夠在一線城市的中心城區行駛。罰款是常有的事兒，不過大家都習慣了。順豐甚至曾經每年作出幾百萬的交通罰款預算。

　　3月的一個早晨，我從車窗裏看著這條馬路。“北青公路”的藍色路標、破損的農民房、帶鐵柵欄的小加工廠、修建於民國時期的水泥橋墩和灰色、巨大的水泥建築群，它們挨個從我眼前晃過去。這條全長7公里的公路是華東地區最大的物流快遞中轉場聚集地。它背靠寶鋼公司，連接著滬青平公路、滬寧高速、滬杭高速，覆蓋整個長三角的樞紐。從這裡的任何一個街口出發，都能夠迅速到達上海市區、松江、浙江和江蘇境內。幾乎所有的快遞公司都在這條馬路上設立了分公司和中轉中心，平均每家佔地數百畝，每一家每天都至少有15萬件的包裹中轉。

　　有順豐的黑色運件車超車了。它往滬杭高速的方向開過去。幾小時之後，就會有工作人員把車上的包裹卸下來，然後由收派員送到辦公室、公寓樓或者別墅裏。

　　我朋友的行程則剛好相反。他從這裡直接去了虹橋機場，然後飛往深圳寶安機場。他要去看著名的華強北。中國的快遞業向來有“南華強北，北中關村（000931）”一說。這兩家電子產品集散地的快遞業務向來是全國最多的。早年間，華強北的一個快遞員帶著老婆孩子和一輛金盃車，承包一層樓的業務，一個月能掙上4萬。

　　幾個小時之後，他已經站在深圳某個電子市場邊的巷子口。已經是夜裏十二點，城市暗了下來。但是，只有在夜晚他才能看到這個行業的真相。這條巷子門挨門全是大大小小的快遞公司，有順豐，有EMS，有四通一達，也有宅急送。白天，快遞員把在電子市場收到的貨物都集中到這裡，到了晚上，店舖已經關門，但是快遞公司還在盤點和轉運計劃中。

　　“我在那裏站了幾個小時。我發現，四通一達的門最早關，宅急送的卷閘門已經關下來一半，只有順豐，他們的店在半夜還是燈火通明，車水馬龍，不停有人和貨進來。”

　　夜更深了。他站在巷子口，看著快遞員們陸陸續續離開。他們都穿著黑紅相間的工服，表情還帶著白天工作時候的嚴肅緊張，他們走得很快，急著趕末班公共汽車回家。第二天一早8點，他們還得出現在這裡，開始又一天的重復勞動。

　　他當天晚上回到酒店就上網查“工蟻”這個詞條：“一般為群體中最小的個體，但數量最多，紀律嚴明，善於步行奔走。”“順豐就是一個工蟻兵團，螞蟻雄兵。我就是這樣的感覺。人家都說這個行業是農民頭子帶著一群農民在幹。沒錯，的確很草根，跟電商的反差就更大了。我都很難相信動動滑鼠的行業背後是一群農民在支撐。但這些農民的生命力是最強的，像草一樣。”

　　王衛也曾經是“工蟻”的一員。他是一線收派員出身，做過“背包客”。不論在公司內部講話裏，還是在公開的會議場合，一旦談到順豐，王衛總是試圖把人們的注意力從他自己身上轉移。他曾經不止一次地在公司年會上說，順豐的一線收派員“才是最可愛的人”。

　　順豐內部人士透露，1971年，王衛出生在上海。他的父親是一名空軍俄語翻譯，他的母親是江西一所大學的老師。7歲的時候，王衛隨家人搬到香港居住。高中畢業之後，王衛沒有繼續升學。十幾歲的時候，王衛曾經在香港叔叔的手下做過小工。

　　上世紀九十年代初期，受鄧小平南巡的影響，香港大約8萬多家製造工廠北移到了大陸，其中53000多家在廣東的珠三角地區。當年順德縣委書記歐廣源有一句話：“幾乎每天都有企業開張，天天都是鞭炮不斷。”大量工廠北移催生了“前店後廠”模式，香港與珠三角信件往來頻繁。因為分屬不同的關稅區，往往郵寄要花上兩三天。“比如工廠裏缺一個什麼急件，今天說，明天要，要去報關，得一個星期，誰能等得起？”一位與王衛同期創業，但後來專攻保稅物流業務的深圳公司老闆說。

　　王衛比其他人更懂得如何尋找出路。一開始，王衛受人之托，在廣東和香港之間夾帶點兒貨。慢慢地，東西越來越多，當用拉桿箱子也裝不下的時候，王衛開始意識到這是一個商機。他跟父親借了10萬人民幣，于1993年3月26日在順德註冊了順豐速運，他是公司6名創始人兼快遞員之一。同時，他在香港太子的砵蘭街租了幾十平米的店面，用來接貨和派貨。順豐的業務以一種不規範的形態起步。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛當時倚重的業務路線。

　　王衛的一個朋友告訴過我：“他是我認識的最有錢的工作狂，每天工作15、16個小時。”事實上，這是從創業初期保留下來的職業習慣。一位順豐早期員工說：“那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天唯一的任務就是跑市場。我們這些業務員都象瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。”早年間，在砵蘭街的鄰居也對他印象深刻，說他每天淩晨就開始工作，晚上才離開。“那時候這條街沒什麼人，他來了之後，一直有貨車上上下下拉貨，慢慢這裡開始有別的物流公司，還有足浴店。他帶旺了整條街。”

　　“當時王衛搶了EMS不少生意。送一個文件就幾十塊，很好賺。”一個順豐前高管總結說，當時王衛的策略是“割價搶灘”。“別人70塊一件貨，順豐收40塊。”王衛用低於市場均價 30%的價格攬貨，吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢，但生意紅火的出人意料，“每年賺個幾百萬不成問題”。

　　作為起家業務的香港件，不但成就了王衛的第一桶金，目前仍是順豐業務的主力軍，佔到公司業務總比重的40%。到1997年時，順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70%的貨由順豐一家承運。

　　如果我們能夠穿越快遞的時光隧道，1993年其實算是第一個里程碑。順豐、申通和宅急送這3家在後來的歲月裏影響深遠的快遞公司都是這一年成立的。這是上世紀90年代初期非常典型的創業路徑。三家公司的創始人全都是“異鄉人”，全都是為了解決個人生存問題，在經營上也具有強烈的偶然性。王衛是在廣東做夾帶的香港人。申通則是一群浙江桐城人在杭州和上海跑貨運。至於宅急送的創始人陳平，他創立這家公司則完全是在日本受了宅急便的啟發。在創業初期，宅急送也送過鮮花和牛奶，甚至一度差點成了一個搬家公司。

　　當時，廣東省內絕大部分快遞公司都聚集在東莞市的虎門鎮。從交通來說，虎門是廣東高速公路網路的一個重要的交匯點，東去和北上有廣深高速（600548），向西有虎門大橋，還有常虎高速。不過，2010年，一位快遞公司老闆去虎門做調研，發現當年的快遞公司有一半都已經消失了。

　　這三家公司成了行業標本和倖存者，不過，它們的命運各不相同。2005年，順豐的營業額是16億元，基本和申通持平。當時，業內有“南順豐，東申通，北宅急送”的說法。2010年，順豐營業額120億，申通60多億，宅急送20多億。這一年，王衛開通了南韓和新加坡的派送業務，並且擁有順豐自己的兩架757飛機。陳平在宅急送多元化轉型失敗之後，把自己的別墅抵押出去，創立了星辰急便，打算從頭再來。他把辦公室墻上的一幅字念給我聽：“路遙無為。”至於申通的董事長陳德軍，他和王衛同年，40歲。他開始淡出公司業務層面，把日常運營交給自己的妹夫打理。

　　那一天，我坐的車沿著北青公路開了20分鐘。我要從申通的公司總部趕到佘山別墅區見上陳德軍一面。他在這裡買了房子，幾乎每天下午都要在隔壁的高爾夫球場打球。他喜歡飆車，罰單雪片一般飛來。他還喜歡打牌鬥地主，有時候通宵達旦。我發現他跟我想像的一模一樣，厚嘴唇，黑皮膚，小眼睛，大個子，大巴掌，不過握手的時候卻非常輕柔，想要顯得紳士的樣子。早年間奔波動蕩的生活在他的身體上留下了痕跡。他撩起褲腿，給我看他小腿肚上的一大塊傷疤。

　　“我想要放下。我這個歲數，身體才是第一位的。我不想那麼累。我也不理解王衛為什麼要把自己搞得那麼累。前幾天我在廣州開會還見到他，他看起來很憔悴，聽說他喝很多中藥。”

　　聊了一會兒，他接到一個電話，報喜鳥（002154）的老闆找他打球。他忙不迭地走了。

　　快遞業格局圖表：

　　快遞行業似乎成了一片經濟領域的黑暗大陸，預備好了要進行一場隱秘又危險的狂歡。如果要為這場嘉年華準備一份軍備資料的話，有人用了“正規軍、軍閥和遊擊隊”這個說法。所謂“正規軍”是EMS和順豐，這兩家企業都是直營模式。EMS有國家郵政局的政策支援，網點優勢無人能及，並且在國內企業中有巨大的國際件優勢。順豐有航空運力的資源優勢，並且以服務品質高、管理嚴格著稱。“軍閥”是宅急送和出自浙江桐廬的“四通一達”。宅急送的品牌和行銷能力強，和製造企業關係良好，但是受2008年多元化業務失敗的影響，尚未徹底恢複元氣。“四通一達”(申通、圓通、中通、匯通和韻達)是加盟模式的快遞企業，網點分佈全面，有規模化效應，但是對淘寶業務有路徑依賴(這5家來自桐廬的企業有80%的業務都來自淘寶)。2010年底，媒體頻頻曝光“暴力分揀”和“爆倉”事件，已經折射出加盟制企業的管理短板。至於“遊擊隊”，上有做代收貨款業務的區域性配送公司聯盟(COD聯盟)，下有幾萬塊、幾十萬塊、幾百萬塊起家的夫妻老婆店。

　　冒險家王衛

　　快遞業務並不是順豐創造的，但是它通過建立服務標準(直營)、提供服務承諾(快)提升了中國整個快遞行業的服務品質。從1999年到2002年，王衛在順豐歷史上最大的一次組織變革中充分釋放了自己的膽量、攻擊性和控制力。

　　其實我現在在做的事情，陳平8年前就做過了。2003年，陳平去廣東找王衛。這是他倆第一次相約見面。陳平拿著地址，在馬路上找了半天沒找著。他給王衛打了個電話，王衛告訴他從某個士多店進去，再從士多店裏面的某個門進去，沿著樓梯下到地下室，他的公司就在那兒。陳平在地下室裏見到了王衛。當時，他正跟十幾個快遞員在一起，每個人都背著大包，正要出發。

　　這一年，順豐的業務量不到宅急送的三分之一。兩年後，順豐的業務量是宅急送的兩倍。

　　雖然公司誕生於地下室，成長于街道和巷弄，但是順豐在很早的時候就立志不能成為和某些快遞公司一樣的街道公司。2003年對於順豐來說是轉折性的一年。這一年春天，SARS爆發，順豐身處SARS的重災區廣深地區。這次公共衛生領域的危機事件成為中國快遞行業最大的商業機會。因為人們都不敢出門，快遞的業務量猛增。

　　儘管如此，順豐卻並不是依靠突如其來的偶然性事件成長起來的。只有嚴格按照程式辦事的大公司才能夠有所創新。當時，國內快遞企業大多走的是“快遞而憂則物流”的路子。但是從一開始，順豐就確立了非常明確的市場細分和產品定位。順豐主要做中端的文件和小件業務，不做大件重貨的運輸和派送，其中尤以商業信函為主。據順豐一位內部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國企業曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮再三之後沒有接單。“重貨成本大，利潤薄，也不是我們的強項。”他說。

　　在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分設計了自己的產品價格體系：與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。以2公斤重的包裹為例，從北京送到上海，DHL的價錢是112元，EMS是43元，順豐30元，宅急送20元。

　　順豐的服務設計也非常簡單。500克內收不超過20元的郵費，到府送貨，全國聯網，36小時到達。從客戶預約下單到順豐收派員到府收取快件，1小時內完成。快件到達順豐營業網點至收派員到府為客戶派送，2小時內完成。除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產品定位一直沒有任何改變。快遞業務並不是順豐創造的，但是這家公司通過建立服務標準、提供服務承諾提升了中國整個快遞行業的服務品質。

　　1996年，順豐開始進軍國內快遞業務。以順德為起點，順豐將網路觸角延伸到廣東省以外，通過向長三角地區複製業務模式，進而擴張到華中、西南、華北。

　　為了節約成本、加快速度，在順德之外，順豐新建的快遞網點多數採用合作和代理的方式。每建一個點，就註冊一個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當地加盟商所有，互相連成一個網路。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數額的利潤，多餘的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。這種“自然延伸”式的擴張，靠的是自發的加盟。因此，順豐形成的網路並不是有規劃的，而是哪有市場哪就有網路。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個都有順豐的站點，而在經濟發展程度較弱的省份，除了省會城市之外基本沒有網點。

　　2003年，隨著順豐的隊伍不斷擴大，創始人王衛把他的目光轉向了天空。

　　疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家(也是目前唯一一家)使用全貨運專機的民營速遞企業。據順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用於承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。

　　用飛機運快件的成本不菲。據了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。不過，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。通過租飛機，順豐實現了全天候、全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等幹線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之後，500克以內的快件也只有20元。

　　憑藉革命性的服務，2003年之後，順豐的貨量增長迅速，每年增速都在50%左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢，抵消了包機增加的成本。這種良性迴圈，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。

　　王衛很快就意識到了速度和規模化的迷人之處。2003年之後，順豐憑藉包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的佈局，進入發展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場，擁有2000多臺幹線中轉車輛以及1100多個營業網點，覆蓋了國內20個省100多個大中城市(包括香港地區)及300多個縣級市或城鎮。

　　在順豐的歷史上，擴大規模的資金來源要麼是銀行貸款，要麼是企業經營所得。2004年起，王衛先後9次將物業或商鋪抵押給銀行。不過，快遞是典型的輕資產行業，在銀行看來，如果跑去車輛和地皮，快遞公司擁有的網點和快遞員根本不值錢。2005年，王衛將整間順豐速運公司抵押給中國銀行（601988），所借不過區區420萬元。

　　這個時候，王衛開始流露出他的冒險家氣質。有人評價他說：“王衛很勇，他有膽子不斷擴張，賺10塊再拿8塊去開新商鋪。”王衛既是一個審慎的商人，也是一個熱情的夢想家。他身上既有運動家的沉著浪漫，也有當代商人食肉動物一般的攻擊性。

　　平常，王衛是個再沉默謙和不過的人。前幾年，有人跟順豐公司的一群人一起吃飯，一直吃到最後，才知道原來那個坐在角落、不抽煙不喝酒也不多話的人就是他們老闆。他常去各個點部視察，見到快遞員，他會主動自我介紹說：“我是你的同事王衛。”他信佛，據說他的辦公室裏擺了有8尊佛像。

　　有一天，王衛站在鏡子前面，他看到了這麼一個人：作為一個男人，他算得上年輕，滿打滿算也不過才剛到40歲。在同齡人裏，他算不上有多起眼。雖然個子很高，總有一米八上下，但他的長相和衣著都顯得過於樸素。他留著簡單的平頭，臉龐瘦削，顴骨突出，皮膚因為早年間的操勞和後來的戶外運動顯得黝黑粗糙。他的穿著不怎麼講究，一件普通的襯衣就能出門。他也不怎麼說話，沉默的時候顯得更加嚴肅，一副心事重重的樣子。

　　不過，王衛有非常瘋狂的一面。他喜歡一些有身體暴力性質的戶外運動。他最大的業餘愛好是騎自行車。不是普通的自行車。王衛迷戀的是一種類似極限運動的Down Hill自行車。運動員騎著專用的自行車，以高速從山頂上往下俯衝。據說，陪王衛玩Down Hill的人沒有一個身上不是鑲嵌了鐵釘的。王衛對此一度非常沉迷。他甚至說過“我的第一職業是騎自行車，第二職業才是快遞”這樣的話。王衛還喜歡開越野車，經常去藏邊自駕旅行。坐過他車的人都知道，王衛開車極猛。就在今年2月底，他還剛剛開壞了一輛路虎車的底盤軸。

　　從1999年到2002年，王衛在順豐歷史上最大的一次組織變革中充分釋放了自己的膽量、攻擊性和控制力。

　　在創業之初，順豐和所有民營快遞公司一樣，在擴張中缺乏資金的支援，因此選擇了加盟制。從1996年到2001年之間，在順豐的網點鋪設中，個人承包、挂靠與直營等方式並存。 2002年之前，順豐多數通過先與當地公司合作，最後再逐步收回的方式，發展自己在地方的網路公司。例如在北京和上海兩個地區，順豐都是先以一家叫做威時配的公司為切入點，通過“先合作、後收回”的方式最終進入市場。其中，上海的順豐公司就是在經歷了5年半的合作之後才正式成立的。這其實是一種個人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開具發票。

　　但是，這種公司結構與順豐的產品定位之間出現了根本性的矛盾。順豐所經營的是高附加值的快件業務，客戶對價格相對不敏感，而是更重視速度和可靠性。而在加盟制下，很多地方公司由於出身於運輸公司，他們在承攬快件的同時，本身還會接一些別的貨，而這些貨可能和順豐的快件拼在同一輛車上。這就出現了一個問題：無論是時效性還是裝卸品質，順豐的快件最後還是要“將就”那些普通貨物，人為造成了與服務定位之間的背離。此外，在鬆散的加盟體制下，對地方網路的管理很多時候也是一紙空談。

　　在1999年之前，王衛曾經一度和今天的陳德軍一樣，淡出公司的日常運營管理。他和妻子喝茶、打球、游泳、爬山，日子過得很悠閒。但是，高速擴張中的順豐速運卻有失控的危險。最嚴重的時候，某些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自行開公司做生意，成了王衛事實上的競爭對手。

　　在發生了幾次大的事故之後，王衛下定決心拋棄加盟制。在接下來的幾年中，順丰采取了激烈的方式進行收權。它給那些地方公司的小老闆們發出通牒，如果不願意將股份賣給順豐，就必須離開，順豐將重新自建網點。

　　可想而知，順豐在這一收權過程中會遭遇到極大的阻力。對於王衛來說，這種阻力甚至有可能讓他付出生命的代價。2002年，王衛收權成功，順豐順利從加盟制轉為直營制，順豐在深圳設立了自己的企業總部。不過，這一事件給王衛的日常生活留下的影響是，一直到今天，王衛在任何地方出現，身邊都有4-6個保鏢。

　　2005年的時候，有一群新認識的朋友跟王衛一起吃飯。飯後，大家坐上了王衛的越野車，準備再去一個別的什麼地方玩會兒。王衛開車，沒多大一會兒，在拐了一個大彎之後，王衛打了個電話。他在電話裏說：“沒事，你們走吧。”有人回頭，看見後面跟著有輛賓士車，它一個急停，掉頭就消失在濱海大道的車流裏。

　　順豐的懸念和變數

　　電子商務的火爆還不至於燒到王衛的眉毛，但是他顯然已經感受到了灼熱。馬雲、劉強東、王衛，將成為快遞業2.0版的戰國三雄嗎？

　　據說，不久以前，王衛在私人場合跟他的朋友說過這麼一句話：“順豐現在做電商物流是個死。順豐現在不做電商物流，將來可能也是個死。”

　　這話有點危言聳聽的意思。不過，王衛向來是個很有危機感的人。有朋友評價他說：“他是那種三個月不調整就覺得要大難臨頭的人，所以他經常著急上火。”

　　他不可能無視巨大的電商物流市場。2010年，順豐和EMS加在一起，平均一天的包裹量不到400萬單。但是，單單淘寶一家電商，一天的包裹量就達到了700萬單。

　　順豐是中國傳統民營快遞企業裏現場資訊化管理能力最強的，有現成的物流網路，有航空運力優勢，又有專業人才儲備。別的不說，京東商城負責物流的副總，還有淘寶網的物流總監龔濤，都是前順豐高管。一直到現在，龔濤還記得他在順豐的工號是021456。如果要進入電商物流，豈不是順理成章的事情。

　　幾年前，順豐的確做過這樣的嘗試。王衛曾經從宅急送挖走一名高管，並且成立了專門的電子商務物流部門。不過，最後這項業務調整以失敗告終，新部門也很快被裁撤。另一方面，順豐開拓了順豐E商圈的電子商務業務，代售3C產品、行李箱、遮陽傘、食物等商品。不過，無論是我們接觸到的順豐內部人士還是行業人士，均表示這是一個很小的試探，幾乎可以忽略不計。

　　順豐的電商嘗試為何會遭遇挫敗？

　　一家電商網站的物流總監分析說：“順豐以快著稱，要求收派員收一派二。順豐的快遞員送貨像瘋了一樣，送到馬上走，一點都不停留。它的體系就是這種標準化策略，要求快，不這樣的話就達不到服務標準。但是電子商務的包裹有個性化的服務要求，要試穿，還要退貨，我不想買你還得給我推銷一下，這是他們原來體系設計沒有考慮到的。他們要改動就要大改，他一鋪就是一個大系統，牽一髮而動全身，他改不了。”

　　不僅如此，陳平分析說，電商物流體系會將順豐的快遞體系肢解掉。他說：“傳統的物流像順豐，一個包裹從北京送到上海，我去取貨、入倉、分撥，再用飛機運到上海，再配送，這是整個鏈條。但是電子商務網站現在排名前十的，95%都自建物流倉儲，50%都有自己的配送隊伍。當他們在全國各大城市有了倉庫之後，其實就只需要順豐這樣的快遞公司做落地配送。你在上海訂了一個北京的貨，但是因為網站在上海本身就有倉儲，貨已經在上海了，就只需要同城快遞。這對順豐來說就好比我做了一道辣椒炒肉，可是你只吃辣椒不吃肉，順豐的網路優勢和服務體系優勢無法發揮。”

　　事實上，一方面，電商物流市場越來越大，另一方面，順豐離這個市場越來越遠。此後，順豐對於電商物流的業務表現出謹慎和觀望的態度。2010年，電子商務包裹僅佔順豐整體業務量的8%左右。

　　以順豐目前每天200萬件的業務量來看，它可以先按兵不動。有人曾經問過王衛，為什麼又把這一塊停了。王衛的回答是，第一，順豐已有的業務都夠做的了。第二，電商物流的業務太低端，打價格戰，而順豐的業務向來是走中高端定位。

　　對於順豐的觀望，有人表示樂觀和耐心。他說，王衛這個人向來是要麼不做，要麼就要做到最好。以目前來看，電商市場他還沒有看懂看透，等到看懂看透再動手不遲，就算等個5、6年也還來得及，因為這個市場實在太大了。

　　但也有人士表示了擔憂。由於用工成本和油價不斷上漲，順豐的快遞業務利潤正在下降。2010年，順豐營業額達到120億，但是要在此基礎上再增加100億將是相當困難的事情。快遞市場不是無限增長的。有資深人士評價說，這種狀況如果繼續下去，2011年順豐將有可能虧損。

　　就在順豐好整以暇的時候，市場格局已經在發生深刻的變化。1月，馬雲發佈了阿里巴巴的大物流戰略，表示將在第一期投資100億人民幣，打造一個開放的物流平臺。劉強東更是野心勃勃，宣稱京東商城將2010年融到的1.5億美元的一半投放到物流建設，在全國購置1200畝土地建設物流平臺。

　　關於馬雲和劉強東的新動作，我們在採訪中得到了各種各樣的觀點和揣測。這至少說明一個事實：對於這兩位的戰略意圖和操作途徑，現在大家都還是一知半解看不明白。有人說，馬雲是想圈地做物流地產；有人說，馬雲是想捆綁支付寶做供應鏈融資；有人說，馬雲如果在2007年選擇亞馬遜模式，而不是日本樂天模式，現在市場早就塵埃落定了。有人說，馬雲又不是外星人，他怎麼可能在2007年就預料到2011年的市場。就算預料到了，他也做不了。有人說，劉強東已經搶了馬雲的先機，他把融到的所有的錢都放在物流上，實在是明修棧道暗度陳倉。將來他可能不做電子商務不賣貨了，悄悄轉型做一家物流公司——否則實在說不通，怎麼可能有人花了所有的錢修了一棟大廈最後只有自己一個人住呢？有人說，劉強東實在是個賭徒，假使明年泡沫一來，再沒有利潤的情況下，他和投資人都完蛋。

　　總之，這是一個商業版本的“拯救大兵瑞恩”。事實上，作戰雙方是電子商務和傳統零售業。一個美國VC說，他賭的就是電子商務佔整體零售比重的15%，一旦達到這個數字，他就賭贏了。目前來看，都是電商自己內部打得熱鬧，這就好比國軍內耗，大家反正都有錢，先自己人打著，哪一天錢不夠了，再一致對外。這個戰場上，國家和VC、PE提供舞臺。馬雲和劉強東以為自己是引擎，其實不是。真正的引擎是追逐財富的慾望。瑞恩是誰？瑞恩就是利潤——看不見的利潤。也許這場戰爭最後突然荒誕地停止，發現所謂的瑞恩根本不存在。

　　亂局之中，順豐如果能夠做個冷靜的旁觀者未嘗不是一件好事。據說，前幾年的時候，馬雲曾經兩次在香港約見王衛，王衛婉拒。2008年，王衛曾經在杭州約見馬雲，馬雲不見。有人評價說，這兩個人正在彼此打量。“馬雲做倉儲，如果他再往下做配送，王衛一身冷汗。王衛做快遞，如果他再往上做倉儲，馬雲一身冷汗。馬雲這個平臺，快遞公司不加入怕錯過這一撥，加入的話又怕被他控制，很糾結。”關於馬雲進一步的動向，我們在採訪中得到的消息是，馬雲正在和申通董事長陳德軍持續會談，意圖入股申通。不過，陳德軍說：“馬雲做事比較傲慢霸道。他要求一旦入股申通就不能夠再做其他電商的生意，所以我還沒有答應。”

　　如果說順豐未來發展最大的變數，可能就在上市和國際化這兩件事情上。

　　在順豐18年的發展歷史上，要麼是用自己賺的錢擴張，要麼是向銀行抵押資產獲得貸款。順豐是一家100%的家族企業，王衛100%一個人說了算，也從來沒有用投資者的錢。

　　但是，如果順豐要繼續向FedEx學習，把國際化進行到底，那是一件需要極大資本投入的事情，VC和PE必然要進入。以資本的逐利性，順豐上市是必然的結果。到了那個時候，順豐是整體上市，還是順豐速運、順豐航空和順豐旗下做IT研發的泰海科技拆分上市？上市之後，順豐原本簡單的股權結構將發生怎樣的變動？

　　多年前，曾經有人稱順豐為“老鼠會”。事實上，順豐發展到今天的獨得之秘之一就是它的收派員承包制和計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務品質，高服務品質又支撐著順豐的高價格。在“三高”的迴圈中，順豐始終保持著某種精確的平衡。問題是，一旦順豐進入國際市場，這種中國式承包制還有在本土一樣的魔力嗎？

　　Tips：

　　據統計，2010年中國網路購物交易規模接近5000億人民幣，比2009年增長了89.4%，佔社會消費品零售總額比重為3.2%，同比提高了一個百分點。

　　2010年中國社會物流總額125.4萬億元，按可比價格計算，同比增長15%。社會物流總費用與GDP的比率為17.8%(美國為10%左右)，同比下降0.3個百分點，物流運行效率有所提高。

　　中國快遞業2009年的接件量是18.6億件，2010年達到24億件(美國數字為70億件)。據預測，2011年中國快遞業包裹量將達到35億件。快遞業目前每年以23%的速度增長，已經3倍于GDP的增長速度，但仍然趕不上電商每年50%的增速。

　　數據來源：中國物流與採購聯合會、中國快遞協會